——记伊拉克米桑项目年保增产之路

“不忘初心，牢记使命！”这是刚刚结束的十九大里让我们印象最深刻的一句话！作为中海油伊拉克有限公司（下称“业主/公司”）下青岛越洋PMC米桑项目部（下称“PMC团队/项目部”），我们的使命是什么，我们又该怎么做？——这是我们项目部PMC顾问团队每一位员工一直思考的问题！面对如今国际油价持续回升，根据海油总公司的统一部署，伊拉克有限公司适时的提出了“2019年上产30万桶每天”的总目标——“保增产！”这就是我们PMC团队在业主领导下的最直接的使命！迎难而上，共克时艰，保障各个项目安全、高质、按时投产，努力适应“石油寒冬”的新常态，深化“保产增产”的总目标，紧盯“30万桶”目标不放松，切实打好严冬攻坚战！

越洋PMC团队管辖的BUT、电力系统、单井管线、井场、集输管线、土建等等项目都是油田增产的关键项目，如果各项目不能顺利投产，将会扼住油田原油集输的咽喉，可以说我们作为业主的管理团队，我们管理工作的成败将直接影响公司能不能实现增产目标！使命在身，项目管理过程中又面临伊拉克语言差异沟通难、项目复杂管理难，人员不足协调难等等一系列问题，压力可想而知，但一个团队，如果一味感叹、只知诉难，而不努力寻找答案，便不是好的团队，也不可能成为公司倚重的先锋！项目部团队面对种种挑战，迎难而上，对内严肃工作纪律，凡涉及增产工作必分工明确，强调及时性、执行力，稳序运行，对外严格管理，勤于沟通，不断跟踪，帮业主“想法子、定调子、出方子、找路子”，多措并举，保障项目顺利推进，为实现业主上产总目标积极努力！

想法子，做好项目安全管理

伊拉克米桑油田现场的安全管理存在许多特殊性也是难点之所在，因为诸多项目在油田内外有很多高风险作业，涉及跨距大、区域广，同时当地承包商的安全管理理念和实践能力存在一定欠缺，更何况伊拉克当地存在雷区、地区冲突等安保风险。各项目组PMC人员存在 “人少、活多、任务重”，在不断的实践中总结经验，积极探索，充分发挥海油“五想五不干、人人都是安全员”的安全管理思想，琢磨出了自己的“一套办法”，即一分析、二管控、三培训、四记录。管理过程中充分利用项目团队间的沟通协调能力，能够及时有效的了解油田的安全动态，起到安全管理上1+1>2的化学效应，保障项目安全绩效。

就拿安全管理中的“三级HSE培训”来说，PMC安全管理与业主HSE部一道引导承包商逐步形成了良好的安全意识并遵守油田安全规程，提高安全管理绩效。具体来讲，在整个油田层面，利用油田HSE部级培训资源，积极组织所有承包商全员参与专业化、全方位的安全培训，诸如JSA/PTW培训、安全标识、PPE、地雷/未爆物培训、防御性驾驶培训等；而落实到项目组层面上，安全管理团队面向当地承包商定期进行培训，包括动火、挖沟、起重、高处作业等；在具体到各项目层面，由分管HSE人员针对性的开展现场安全培训，若经过统计分析发现近期挖掘作业较多，则针对性的进行挖掘作业安全培训，提高效率；落实到承包商层面，由安全管理人员引导、协助承包商进行作业安全培训和内部培训，传达上层安全规章制度，监督承包商落实班前会、专项培训以及作业工程安全。通过全方位、立体式的“三级安全培训”的“法子”，扭转了前期的安全执行差的窘境，目前承包商已经能够自觉遵守业主的安全管理规章，做好JSA、完成PTW签署，将过程记录反馈安全管理人员并在作业过程中提高安全意识，降低安全事故发生的概率。

在人力资源有限的情况下，我们在这样一个“一分析、二管控、三培训、四记录”的“好法子”落实的过程中不断改进项目安全管理，顺利推进各项目进展。

定调子，质量管控不放松

工程项目质量管理的重点在于质量管理制度与体系的建立。项目组始终把握质量管理体系建设的“调子”，总结现场经验，根据伊拉克本地的实际情况，完善落实了清晰的三级质量检验制度，制定了全面的质量管理文件体系，实现承包商自检、PMC复检、业主终检的管理制度，保证项目质量。

在实施的过程中，PMC质量管理坚持“三项原则”。首先，坚持“源头质量控制”，严格把控材料质量，从源头上保证项目质量，诸如某次土建材料进场按批次进行取样和送样检验，PMC发现砂子含盐量超标，整批次材料全部更换，保证材料源头质量。其次，坚持 “问题不过夜原则”，在现场质量问题处理上，项目组配备专职质量工程师，严格遵守标准、规范要求，确保施工发现问题及时处理，当天发现当天解决。比如，管线连接完成后，巡线中发现两处RTP管线划伤情况，为保证试验注水管线无质量隐患，立即要求承包商当天必须完成整改，严格控制节点施工质量。此外，承包商质量管理遵循“停、改、帮、教”的原则，更多的是协调合作，而不是一味的强势管理。有一次在检查沉砂池腋角时，PMC质量工程师发现承包商私自取消了腋角，严重影响整个结构的强度，PMC拒绝签字验收。承包商却认为“差一点，没事”，但在项目组PMC看来，“质量，差一点都不行”。后来得知，伊拉克施工人员没有这方面的经验，施工难度大。PMC二话没说，帮助承包商优化腋角设计，现场手把手进行教导，最终顺利地解决了承包商的施工难题。PMC在质量管理中，坚持 “停、改、帮、教”的理念。“质量，差一点都不行，该停就停，告诉承包商该怎么改，你不会，我就帮着你改，改完了我再教你以后怎么做”。

定好了质量管理的“调子”，在执行过程中不断的优化调整，加强与中伊方承包商的沟通，严格按照项目组质量管理体系执行，承包商的质量意识提升了，项目质量管理绩效也上去了！

出方子，保障项目进度

米桑油田工程建设项目由于伊拉克承包商施工效率较低、采办资源少、清关运输时间长、夏季高温时间长以及节假日多等众多原因，导致项目进度经常滞后，针对米桑油田出现的“进度通病”，PMC在业主的领导下开出了多张“药方”，积极推动项目进展。

“药方一”，及时跟踪。比如采办方面多次会议连续跟踪催促，每周落实采办、到货、现场施工匹配状态；跟踪关键设备，如变压器、电气开关柜、管材等生产、运输、到场时间及计划安排，确保设备到场时间；“药方二”，及时沟通。单井管线项目地域跨距广，作业点分散复杂，承包商较多，施工质量及进度参差不齐， PMC多跑腿、多动嘴，克服困难，不断的与伊方沟通协调解决问题，及时解决关键问题，保证问题及时解决、绝不拖沓。“药方三”，及时检验。项目组根据各项目特点，组织PMC扎根现场，随时检验，在过程中发现问题给与承包商指导，减少不必要的返修时间；在现场频繁沟通图纸技术问题，施工前进行技术交流，提高质量，缩短时间；“药方四”，节假日放假不放松。伊拉克每年宗教节假日有160多天，最长的开斋节放假一个月，要求PMC进度工程师提前了解伊拉克的宗教习俗以及相关节假日时间，将重难点施工避开大型节假日，合理安排整个项目施工计划，主动帮助承包商优化项目进度，合理组织各项资源，推着承包商往前干。“药方五”，合理储备合同资源。由于米桑油田为中伊方联合管理，采办流程长，手续复杂，从起草合同、变更，到各级审批以及最终招标实施，至少半年以上，但同时现场施工内容繁杂，工作量变更较多，且项目时间紧急，常常出现合同变更采办进度慢导致项目迟迟不能开工。项目组总结经验教训，合理制定合同的工作范围和费率形式，提前考虑各种变化因素，提前考虑后续项目过程中可能出现的变更情况，准备充足的施工、采办、设计合同资源，很好的解决了这个“痛点”。

这样的“药方子”还有很多。PMC在业主的监督下定期组织大家总结经验教训，提前预警，充分的考虑各项不利因素，避免了很多影响进度的因素，各项目有条不紊的推进，为油田增产保驾护航。

有路子，团队“家文化”建设

一个项目就像人的一辈子，有始有终、有繁忙也有低谷，在项目管理的过程中，团队就是家，项目就是家，“干一个项目交一帮朋友”。可以说，只有把项目团队带好了，项目才能顺利的管好，PMC团队十分重视团队建设，团队的核心凝聚力就来源于这种“家文化”，而这是一条“好路子”！

每逢佳节倍思亲，刚刚来伊拉克的时候，经常由于思念家人而失眠睡不着，这严重影响第二天的工作。怎么办？大家食堂小聚畅谈工作，互通有无，聊聊诗与远方，说说眼前的苟且，晚间约几个志同道合的同事，绕着营地散散步，跑到球场打打球，累了，洗个澡，自然就睡了；想家了就和同事一起诉说异域风情，每临佳节，你我心如波，组织同事们，你一句我一句，说说心里话，互诉衷肠，缓解思乡之情；此外， PMC团队开展专业学习培训和每周一讲，开展案例分享——团队就是家，渐渐的大家就能拧成一股绳，相互配合，工作的时候也就更加高效了。

“家文化”是PMC团队不断成长的核心动力，是管好各个项目的基石！

通过不断总结项目管理的经验教训，PMC团队积极探索各种“好法子、好调子、好法子、好方子、好路子”，在提高项目管理绩效方面做出了很多尝试和努力，积极的为业主整体上产目标保驾护航，也将一如既往的总结提升，团结协作，共克时艰，顺利完成上产增产任务。

忆往昔，荆棘不断；感今朝，薪火相传；望前路，一马平川！作为海油项目的一份子，PMC团队“不忘初心，牢记使命”，为业主的发展贡献自己的力量，路途仍远，但前路可期。当行业严冬淡去，经过寒冬洗礼的海外油气开发将走在阳光明媚的大道上，昂首阔步,我们越洋PMC团队如星星之火，成燎原之势！

伊拉克米桑项目部

编辑：朱成

校核人:成彪